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  • 清水 尚志

企業文化と稟議(コミュニケーション)

最終更新: 2月27日

長年、日本の会社は「年功序列」で組織運営して成長してきました。その成功体験が、社会の変化に対応できない一因となっていると考えています。


私がまだ、会社勤めだったころ、とある物を買うために稟議を作成して上司に提出しました。その上司は、とてもまじめな方で、一字一句チェックして下さり、稟議は、真っ赤になって帰ってきました。

言われた通りに修正していたのですが、稟議の趣旨と少々異なる部分があり、私の文書を残して提出すると、また、その上司は、その部分の修正を求めてきます。仕方がないので、修正して、その場をやり過ごしたのですが、また、上司の上司が、違う視点で赤入れをして修正を求めてきます。

最後に、決裁者に稟議が回りました。決裁者は、私に聞きます。「文書が回りくどくて、何を言っているのかよく分からない。主旨はなに?」と。

主旨を口頭で説明。決裁者は、決裁理由を書き足して決裁しました。あの、長い上司とのやり取りは、いったい何だったのか。稟議の在り方を考える原体験となりました。


今、ビジネスに求められているのは、アジリティ(俊敏性)です。先のエピソードは、今から30年も前のバブル崩壊前夜のころ、年功序列の成功体験も爛熟していたころでした。迅速性より前例主義、ことなかれ主義が幅を利かせていたのでした。現在では、このような上司がいる会社は、今の時代では生き残れないと思います。


では、これからのコミュニケーション、特に意思決定(稟議)は、どうあるべきでしょうか。


これからは、職位順に意思決定を得る方法は改めるべきです。具体的には、「ビックバン方式」が良いと考えます。

つまり、起案者は、稟議を作成すると、関係者全員が一度に稟議が見れる状態にするのです。昔の考えでは、順番に紙の稟議を回すように、私が承認したら、私の上司がその稟議を見て承認する。その繰り返しが普通でした。しかし、あえて逆を行います。


昔のギャグで「聞いてないよー」というのがありましたが、自分の上司が、自分より先にその内容を知っていた時、稟議内容には関係なく「聞いてないよー」の理由で難癖を付けたり、場合によっては却下したりすることもありました。


しかし、現在は、上司であるから、申請者より高度な知識と判断力があるとは限りません。何かを「決める」場合、専門的な助言を共有したり、意見を交わして、より良い判断にを行う事が大切であり、立場は関係ないのです。


そもそも、その稟議自体が、経営判断と相容れない場合、議論するだけ無駄です。そんな場合は、さっさと、経営が却下すれば良いのです。


また、議論が進む中で、別の専門家の意見も必要な場合もあるでしょう。そんなときは、その専門家も稟議のメンバーに追加すれば、過去の議論を理解しながら、意見を述べることが可能になります。


コミュニケーションの方法は、時代によって変化します。IT時代の稟議は、SNSのようにサイバー空間で議論し、迅速に、正しい判断を行うためにみんなで協力する事が正解だと思います。


このような、考え方で仕事を行うためのツールを構築しています。

具体的になってきたら、皆さんにお知らせいたしますので、楽しみに待っていてください。



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