なぜDXが必要なのですか
新しい商品やサービスを開発したり、業務改革・改善を推進したりするのはは、組織であり人財です。これらを機能的に配置し育成することが企業の継続的な成長につながります。
ビジネス企画のエレメント(部品)について記載させて頂きました。
詳しい説明の希望があれば、ぜひ、ご連絡ください。きっとお役に立てると思います。
新しい商品やサービスを開発したり、業務改革・改善を推進したりするのはは、組織であり人財です。これらを機能的に配置し育成することが企業の継続的な成長につながります。
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新しい商品やサービスを開発したり、業務改革・改善を推進したりするのはは、組織であり人財です。これらを機能的に配置し育成することが企業の継続的な成長につながります。
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新しい商品やサービスを開発したり、業務改革・改善を推進したりするのはは、組織であり人財です。これらを機能的に配置し育成することが企業の継続的な成長につながります。
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経営企画部門の設置
経営企画部門の設置
経営企画部門の設置
経営企画部門の設置
経営戦略を立てる部署が必ず必要です。呼び方は「経営企画部」や「業務企画部」などさまざまですが、組織のミッションとして「経営戦略を策定し、その進捗を管理し、是正を継続的に行うこと」を定義している部門を設置することから始まります。
会社のビジョンや使命に立脚した「経営戦略」が全ての戦略の元になるからです。
ですから、この部署は経営者に最も近い存在でなければなりません。なぜなら、会社のビジョンや使命は、経営者の思いそのものであるからです。
また、経営企画部門は、他の部門より上位に位置しなければなりません。経理部門が強い会社は、守りに偏り、営業部門が強い会社は、拡大路線を選択しがちです。また、IT部門が強い会社は、目的を失う可能性があります。
これらの部門を、経営戦略という尺度で整合性をとる役割が経営企画部門なのです。
経営戦略を立てる部署が必ず必要です。呼び方は「経営企画部」や「業務企画部」などさまざまですが、組織のミッションとして「経営戦略を策定し、その進捗を管理し、是正を継続的に行うこと」を定義している部門を設置することから始まります。
会社のビジョンや使命に立脚した「経営戦略」が全ての戦略の元になるからです。
ですから、この部署は経営者に最も近い存在でなければなりません。なぜなら、会社のビジョンや使命は、経営者の思いそのものであるからです。
また、経営企画部門は、他の部門より上位に位置しなければなりません。経理部門が強い会社は、守りに偏り、営業部門が強い会社は、拡大路線を選択しがちです。また、IT部門が強い会社は、目的を失う可能性があります。
これらの部門を、経営戦略という尺度で整合性をとる役割が経営企画部門なのです。
経営戦略を立てる部署が必ず必要です。呼び方は「経営企画部」や「業務企画部」などさまざまですが、組織のミッションとして「経営戦略を策定し、その進捗を管理し、是正を継続的に行うこと」を定義している部門を設置することから始まります。
会社のビジョンや使命に立脚した「経営戦略」が全ての戦略の元になるからです。
ですから、この部署は経営者に最も近い存在でなければなりません。なぜなら、会社のビジョンや使命は、経営者の思いそのものであるからです。
また、経営企画部門は、他の部門より上位に位置しなければなりません。経理部門が強い会社は、守りに偏り、営業部門が強い会社は、拡大路線を選択しがちです。また、IT部門が強い会社は、目的を失う可能性があります。
これらの部門を、経営戦略という尺度で整合性をとる役割が経営企画部門なのです。
経営戦略を立てる部署が必ず必要です。呼び方は「経営企画部」や「業務企画部」などさまざまですが、組織のミッションとして「経営戦略を策定し、その進捗を管理し、是正を継続的に行うこと」を定義している部門を設置することから始まります。
会社のビジョンや使命に立脚した「経営戦略」が全ての戦略の元になるからです。
ですから、この部署は経営者に最も近い存在でなければなりません。なぜなら、会社のビジョンや使命は、経営者の思いそのものであるからです。
また、経営企画部門は、他の部門より上位に位置しなければなりません。経理部門が強い会社は、守りに偏り、営業部門が強い会社は、拡大路線を選択しがちです。また、IT部門が強い会社は、目的を失う可能性があります。
これらの部門を、経営戦略という尺度で整合性をとる役割が経営企画部門なのです。
ITコンシェルジュ
何処から着手すればよいですか
今までのお話で、以下の事をご理解いただけたと思います。
①DXが企業の生き残り戦略の一丁目一番地であるが、DXが目的になってはいけない
②DXは、企業の目標に沿った業務改革を達成するために必要なIT戦略に従う
③システム化の前に、社内の情報を整理しなければならない
④システム化の前に、ボトルネックを意識して解決の糸口を考えなければならない
⑤そのボトルネック解消に必要な情報基盤を構築する
⑥必要な機能から順次構築する
⑦利用者にとにかく慣れてもらう
でした。
これらを実際に具体化するためには「情報基盤を導入し、簡単で、かつ、効果のある仕組みから導入する」方法が一番近道だと言えます。
情報基盤は、いわゆるグループウエアーと呼ばれるものがあります。メールやフォルダー共有、スケジュール管理、簡単なWEB上に構築するデータベース機能などです。
ここで重要なのは、どれだけ機能があるか?ではなく、どれだけ業務に親和性がある仕組みであるかが重要です。
沢山のグループウエアー(GW)を見てきましたが、多くの場合、業務で使用しようとすると、必ずカスタマイズの壁にぶち当たります。つまりやりたい事と出来る事のギャップが大きいのです。
その結果、やりたい事を出来る範囲の中に無理やり業務を押し込んで、「なんちゃってIT化」になっているケースが沢山あります。
このような事態を招かないためにも、社内の課題を整理して、会社の経営目標に直結した業務を選択して、その業務の本質、つまり、どうあれば、経営目標に資することができるかを協議し、見る化しなければいけません。そうすると、譲れない機能が浮かび上がってきます。
その機能こそが、業務改革の肝であり、IT化する価値のある事かもしれません。
この手間を省いて、システムベンダーにお困りごとを相談すると、自社が保有するパッケージを勧めてきます。仮に、来側の譲れない機能があっても、何とか導入してもらおうと必死でセールスし、諦めさせようとしてきます。
そして、営業の情熱に負けてシステムを導入すると、当初危惧していた通りの「ちぐはぐで、統一性のないシステム」が導入されます。また、個別最適化されて、他部門との情報共有の道が閉ざされている事に後で分かるのです。
繰り返しになりますが、基盤がある事が、全社最適化の原則であり、その上に全体最適化を考えた仕組みをスモールスタートさせる。これが失敗しないDXの取り組みです。
業務ごとの問題判別や解決方法の手法は様々です。社内の人材だけでは解決策をっ見いだせない場合もあります。
そんな時は、是非、ITコーディネータにお声がけ頂けると、プロジェクトが円滑に進められるようになります。ご検討ください。