なぜDXが必要なのですか
新しい商品やサービスを開発したり、業務改革・改善を推進したりするのはは、組織であり人財です。これらを機能的に配置し育成することが企業の継続的な成長につながります。
ビジネス企画のエレメント(部品)について記載させて頂きました。
詳しい説明の希望があれば、ぜひ、ご連絡ください。きっとお役に立てると思います。
新しい商品やサービスを開発したり、業務改革・改善を推進したりするのはは、組織であり人財です。これらを機能的に配置し育成することが企業の継続的な成長につながります。
ビジネス企画のエレメント(部品)について記載させて頂きました。
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新しい商品やサービスを開発したり、業務改革・改善を推進したりするのはは、組織であり人財です。これらを機能的に配置し育成することが企業の継続的な成長につながります。
ビジネス企画のエレメント(部品)について記載させて頂きました。
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新しい商品やサービスを開発したり、業務改革・改善を推進したりするのはは、組織であり人財です。これらを機能的に配置し育成することが企業の継続的な成長につながります。
ビジネス企画のエレメント(部品)について記載させて頂きました。
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経営企画部門の設置
経営企画部門の設置
経営企画部門の設置
経営企画部門の設置
経営戦略を立てる部署が必ず必要です。呼び方は「経営企画部」や「業務企画部」などさまざまですが、組織のミッションとして「経営戦略を策定し、その進捗を管理し、是正を継続的に行うこと」を定義している部門を設置することから始まります。
会社のビジョンや使命に立脚した「経営戦略」が全ての戦略の元になるからです。
ですから、この部署は経営者に最も近い存在でなければなりません。なぜなら、会社のビジョンや使命は、経営者の思いそのものであるからです。
また、経営企画部門は、他の部門より上位に位置しなければなりません。経理部門が強い会社は、守りに偏り、営業部門が強い会社は、拡大路線を選択しがちです。また、IT部門が強い会社は、目的を失う可能性があります。
これらの部門を、経営戦略という尺度で整合性をとる役割が経営企画部門なのです。
経営戦略を立てる部署が必ず必要です。呼び方は「経営企画部」や「業務企画部」などさまざまですが、組織のミッションとして「経営戦略を策定し、その進捗を管理し、是正を継続的に行うこと」を定義している部門を設置することから始まります。
会社のビジョンや使命に立脚した「経営戦略」が全ての戦略の元になるからです。
ですから、この部署は経営者に最も近い存在でなければなりません。なぜなら、会社のビジョンや使命は、経営者の思いそのものであるからです。
また、経営企画部門は、他の部門より上位に位置しなければなりません。経理部門が強い会社は、守りに偏り、営業部門が強い会社は、拡大路線を選択しがちです。また、IT部門が強い会社は、目的を失う可能性があります。
これらの部門を、経営戦略という尺度で整合性をとる役割が経営企画部門なのです。
経営戦略を立てる部署が必ず必要です。呼び方は「経営企画部」や「業務企画部」などさまざまですが、組織のミッションとして「経営戦略を策定し、その進捗を管理し、是正を継続的に行うこと」を定義している部門を設置することから始まります。
会社のビジョンや使命に立脚した「経営戦略」が全ての戦略の元になるからです。
ですから、この部署は経営者に最も近い存在でなければなりません。なぜなら、会社のビジョンや使命は、経営者の思いそのものであるからです。
また、経営企画部門は、他の部門より上位に位置しなければなりません。経理部門が強い会社は、守りに偏り、営業部門が強い会社は、拡大路線を選択しがちです。また、IT部門が強い会社は、目的を失う可能性があります。
これらの部門を、経営戦略という尺度で整合性をとる役割が経営企画部門なのです。
経営戦略を立てる部署が必ず必要です。呼び方は「経営企画部」や「業務企画部」などさまざまですが、組織のミッションとして「経営戦略を策定し、その進捗を管理し、是正を継続的に行うこと」を定義している部門を設置することから始まります。
会社のビジョンや使命に立脚した「経営戦略」が全ての戦略の元になるからです。
ですから、この部署は経営者に最も近い存在でなければなりません。なぜなら、会社のビジョンや使命は、経営者の思いそのものであるからです。
また、経営企画部門は、他の部門より上位に位置しなければなりません。経理部門が強い会社は、守りに偏り、営業部門が強い会社は、拡大路線を選択しがちです。また、IT部門が強い会社は、目的を失う可能性があります。
これらの部門を、経営戦略という尺度で整合性をとる役割が経営企画部門なのです。
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ITコンシェルジュ
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IT戦略構築・導入支援
経営戦略・中長期計画の策定が決定し、業務改革やコミュニケーション設計が確定した後、いよいよIT戦略を構築しシステムを導入、運用開始しする局面が来ました。
しかし、従来のIT導入手順では「個別最適」「ベンダーロック」「固定費の高止まり」「人材不足」など様々な課題が発生するリスクがあります。
これらのリスクを低減させるための施策を述べてまいります。
さらに詳しくお知りになりたい場合は、お気軽にご連絡ください。
IT戦略の策定
システムの現状を図にして、様々な不都合を記載していきます。この作業はあまり細部にこだわらずに、事務フローの中からどの点が問題なのかを議論しながら作成します。
下記の例は、業務拡大毎に小さなシステムをつぎ足ししながらシステムを導入した結果業務フローが複雑、かつ、手作業も多数残り、業務効率低下と正確性が担保できずに無駄が生じている状態を可視化したところです。

現状が認識できたら、現状のITの問題点を列挙します。先の図の赤四角で囲んだ問題点の他に、各部門から聴取した課題も机上に乗せ、一覧表を作成します。
また、IT経営の「マインド(意識)」「ガバナンス」、「ITサービスの利活用」「IT環境」の実態と、中期的(3年後)に目指すレベルを決めます。あまり背伸びをすると実現が困難になりますので、あまり欲張らないことがコツです。

目指すべき習熟度レベルと大まかな制約事項、活用でそうなITソリューションを洗い上げた後、業務の再定義を行います。下記イメージズは、「情報共有基盤」を「総合販売受注管理システム」と名付けて中央に配置し、全体の流れを作ってみました。経理・給与のパッケージはそのまま使用することにしてあります。経理・給与のパッケージのカスタマイズが困難な場合は、いま流行の「RPA(Robotics Process Automation:ロボットによる業務の自動化)」を検討するのも良いでしょう。
