ＩＴ戦略構築・導入支援

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経営戦略・中長期計画の策定が決定し、業務改革やコミュニケーション設計が確定した後、いよいよIT戦略を構築しシステムを導入、運用開始しする局面が来ました。

しかし、従来のIT導入手順では「個別最適」「ベンダーロック」「固定費の高止まり」「人材不足」など様々な課題が発生するリスクがあります。

これらのリスクを低減させるための施策を述べてまいります。

​さらに詳しくお知りになりたい場合は、お気軽にご連絡ください。

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​システムの現状を図にして、様々な不都合を記載していきます。この作業はあまり細部にこだわらずに、事務フローの中からどの点が問題なのかを議論しながら作成します。

​下記の例は、業務拡大毎に小さなシステムをつぎ足ししながらシステムを導入した結果業務フローが複雑、かつ、手作業も多数残り、業務効率低下と正確性が担保できずに無駄が生じている状態を可視化したところです。

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現状が認識できたら、現状のITの問題点を列挙します。先の図の赤四角で囲んだ問題点の他に、各部門から聴取した課題も机上に乗せ、一覧表を作成します。

また、IT経営の「マインド（意識）」「ガバナンス」、「ITサービスの利活用」「IT環境」の実態と、中期的（３年後）に目指すレベルを決めます。あまり背伸びをすると実現が困難になりますので、あまり欲張らないことがコツです。

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目指すべき習熟度レベルと大まかな制約事項、活用でそうなITソリューションを洗い上げた後、業務の再定義を行います。下記イメージズは、「情報共有基盤」を「総合販売受注管理システム」と名付けて中央に配置し、全体の流れを作ってみました。経理・給与のパッケージはそのまま使用することにしてあります。経理・給与のパッケージのカスタマイズが困難な場合は、いま流行の「RPA（Robotics Process Automation：ロボットによる業務の自動化)」を検討するのも良いでしょう。

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ここまで進むと、何となく未来の姿が見えてきます。上記流れ図と、今まで戦略策定で出てきた課題と見比べて、図にはないIT実行戦略を作ります。様式は、「課題・テーマ」「IT戦略の基本方針」「達成評価指標」「目標指数」「IT戦略の具体的項目」を一覧で作成します。

また、実現するまでの道筋を「実現するための組織体制」や「IT戦略の概要スケジュール」を作ります。あくまでも概略ですので、あまり細かいことを記述する必要はありません。あくまでも目安です。

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また、各システムのサービスレベルを予め決めておきます。サービスレベルとは、「問い合わせの回答は３分以内に行う」など、お客様に直接関係するものから、「システムの稼働時間は７時～２３時とする」などシステムの運用時間を含みます。これを予め決めておかないと、IT資源調達（ベンダー選定）を行うFRP（Request For Proposal：提案要求）が作成できないからです。

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ここまでの工程で、業務改革に必要なITの機能や、新しい業務の流れ、そしてサービスレベルが明らかになり、あとは、データ量などの見積もりを完了すると、いよいよ。提案要求（RFP)を行う準備ができました。

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多くの場合、この手順を踏まない結果、意図しないシステムが出来上がったり、標準の費用より高くなったり、初期費用は安いが５年TCO（トータルコスト：初期費用＋５年分のランニングコスト）が高くなってしまう場合もあります。ある意味、ここが、システム構築の天王山と言えます。

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さて、RFPはどうやって作るのでしょうか。RFPを作成する前に、「調達評価基準」を作成します。どんな項目を重視するかを予め決めておくのです。例えば、RFPの理解度（すなわち自社のビジネスに対しての理解度）を重視するのか、価格を重視するのか、開発期間を重視するのか、セキュリティ対策を重視するのか、それを項目別に重みづけした一覧表を作成します。

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RFPは、自社のビジネスや、実現したい事、制約時効（開発や費用の上限など）、開発後の運用体制と費用など、要求事項や費用感を問うものです。企業によって、回答様式が大きく変わる可能性もあるため、「調達評価基準」と整合性がある回答を求める項目を追加することもお勧めします。

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注意事項として、RFPに回答するベンダーも大きなコストが掛かります。（コストをかけていない回答はすぐに見抜けます）よって、お声がけするベンダーには情報量を平等にしなければなりません。一部のベンダーからの質問に答える場合、その質問と回答は、全ベンダーに知らせなければなりません。このことは、全ベンダーに周知しておく必要があります。

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回答を得て、「調達評価基準」を基に点数計算を行い、経営者の判断を仰ぎます。その際、点数配分に異議があれば、配点を修正します。なぜなら、システムオーナーは、経営者であり、どこに重点を置くかは経営者が最終判断すべきだからです。

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​得点が決定し、ベンダー選定が終了したら、その結果を、全ベンダーに通知します。その際、結果だけではなく、そのベンダーの提案で良かったところや、劣るところを率直に伝えた方が良いと思います。なぜなら、真剣に作成した回答で、どこが敗因で、どこが評価されたのかは、ベンダーにとって良い情報となるからです。誠意を持ってベンダーをお付き合いすれば、次回のRFPも精一杯頑張って回答してくれるでしょう。そうすることが、自社のシステム構築を常に最善の選択を担保してくれるのです。もし、おざなりな対応をすれば、二度と一生懸命に回答してくれません。誠実さを大切にしましょう。

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いかがでしたでしょうか。

システム導入は、経営戦略そのものと言って過言ではありません。システムは決して小さな投資ではないうえに、一旦導入すると、運用費用が継続的に発生します。

一時費用の安さに惹かれてシステムを導入すると、経営戦略にマッチせず、使い勝手が悪く、効果が出ないばかりでなく、毎度毎年、コストが嵩む結果になります。

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経営戦略に立脚したIT戦略の策定と、正しいベンダー選定を行ってください。

​そのためにも、ITCの力をご活用いただけると幸いです。

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