業務改革・改善支援

業務改革・改善は、業務の生産性を向上させ、競争力の強化するだけではなく、現場を活性化させ、創造的に働く社員を創造するチャンスでもあります。

つまり「働き方改革」の本丸でもあるのです。

改革は企業ごとに環境や企業風土が違い、その会社ごとに違う対応が必要ですが、私の経験から見た「業務改革に失敗しない手順」を記載させて頂きました。

​詳しい話のご希望があれば、ぜひ、ご連絡ください。きっとお役に立てると思います。

まず最初に社内では、どのような業務（仕事）が存在しているか棚卸を行うことからスタートします。どんな作業にどれくらいの時間（コスト）がかかっているのか、現場の方は何となく理解（暗黙知）していても、その上司、またその上司と階層が上がるにつれ、ぼやけてしまいます。

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もしかすると、もうすでに賞味期限切れの仕事（形骸化して価値のない仕事）が存在する可能性もあります。そのような仕事は、早々に廃止しなければなりません。

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しかし、毎日の仕事に追われている現場に、完璧な調査をお願いすることは控えた方がよいでしょう。現場では、今の仕事で精一杯のところに、新たな仕事をお願いする訳ですから、なかなか着手してもらえないか、着手しても正確な調査にならない可能性があります。

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それを防ぐには、「現場で困っている仕事は何？」の切り口でヒヤリングすると良いでしょう。

そうすれば、「協力すると、仕事が楽になる。月末の〆の残業が減るかも」とポジティブな感情が芽生え、協力的になってくれます。

​まずは、現場の不満を解決して、手すき状態を作ってから、全体的な課題解決を行います。一度成功を体験して効果が実感できれば、次のステップにも期待感が持てるはずです。もしかすると積極的になってくれる可能性もあります。

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業務の棚卸は、網羅的に（すべての業務を）行うと作業量が膨大になり、なかなか終了しません。その結果、行った調査の効果を実感できずに、疲労感だけが募ります。

コツとしては、現場の中で無駄だと感じられている業務を大きな塊でつかんで、いったん評価して、改善してみる方法があります。

業務量の削減で仕事が楽になったという成功体験の積み重ねがやる気を引き出し、次のステップへの大きな推進力となります。

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現場で問題視されている仕事が、果たして価値のある仕事なのか、賞味期限切れなのかを吟味する必要があります。吟味するには、その仕事の流れを確認する必要があります。つまり、その仕事の情報源と、仕事から生まれる成果物の行き先を明確にするのです。

ここで注意が必要なのは、真のオーナーを探すことです。実は別の人が成果物を活用しているかも知れないのです。廃止した翌月に「あの資料はどこ？」のようなケースがよくあります。

しかし、今ある仕事を廃止する事は、一番簡単で効果的な方法です。ですから、視野を広く持てば、「この仕事を止めても、違う情報源からでもＯＫ」などの代替え案が結構あるものです。

廃止できないけれど、作業量が多くて時間外の発生原因となっているような仕事は、情報の流れが複雑だったり、意思決定方法が冗長的であったりする場合があります。

​一番多いのが、多段的な「確認作業」の存在です。情報のオーナーを決めて、そのオーナー部門が責任を持って確認したならば、後処理では確認しないなどの社内の取り決めを行うだけでも合理化が図れます。

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また、社内規定が現実と合致しないケースもあります。ある業務が発生した時代と今の時代では判断基準が変化しているのに、旧来通りの規定になっていて無駄が発生している場合があります。例えば、少額経費の決済では、出先機関の長が決裁したのち、本部の社員が再度確認、その後、総務の長が再度決裁するなどのケースがあります。現場で一番忙しい所属長の確認の後に、本部職員が再度確認するのなら、所属長の決済は不要と規定を変えれば、所属長は別の価値創造の仕事を遂行できます。

今までは「今ある仕事を止める・制度を変える」という観点でしたが、それに加えて「そもそも、その仕事必要か」をゼロベースで考える必要があります。

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例えば、「あるシステムから出力されるデータを信頼できない」という問題があったとき、過去の解決方法は、「チェックリストでチェックする」「上長が内容を確認する」などの対策があります。

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しかし、それでは、現場の作業量が増えるばかりであり、効果は期待薄です。なぜなら、好き好んでいい加減な仕事をしているわけではないのですから。

「管理を強化しても百害あって一利なし」です。

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次の解決策として、「入力画面を改修して入力を簡単にする」という方法が考えられます。

でもちょっと待ってください。

そもそも、なぜ今、正確な情報をインプットできないのでしょうか。いや、その前に、そもそも、そのデータを活用して何をしたかったのでしょうか。そして、不正確なデータで何が問題があるのでしょうか。突き詰めると、不正確な情報しか保有しないシステムに存在価値はあるのでしょうか。

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​このように、今あるシステムや仕組みが本当に価値を生んでいるか、システムを運用する労力が、生まれる価値に見合っているのか考えることが重要です。

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業務改革・改善は、言い換えれば「コアビジネスの再定義」に行きつきます。我が社のビジョンは何？それを実現するために必要なことは何？いまある業務は、ビジョン達成に対して最適化されている？

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​このように考えていくと、今まで行ってきた業務に潜む「無理・無駄・ムラ」が浮かび上がってきます。それを是正することが重要です。脆弱な土台（経営戦略）の上にすばらしい戦略を立ててもうまくいきません。

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そして、強固な土台（経営戦略）を基盤しにＩＴ戦略を構築すれば、鬼に金棒です。

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ＩＴ戦略は、最新のテクノロジーと取り入れながら、「身の丈に合ったＩＴ化」を進めることが肝要です。いきなり大掛かりな仕組みを取り入れても失敗するリスクが高いことは経験上明らかです。戦略が確立されていれば、段階的にシステム導入しても先のシステムは無駄にならず、かつ、今、経営に必要な情報を手に入れられ、かつ、経験と成功体験を積むことで、より高度な戦略を発想できるかもしれません。

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​繰り返しになりますが、ＩＴ戦略は経営戦略の上に構築しなければ、ＩＴ化が目的化してしまい、必ずＩＴ投資は失敗します。経営戦略とＩＴ戦略は親子関係と考えてください。

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