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ビジネス企画支援

新しい商品やサービスを開発したり、業務改革・改善を推進したりするのはは、組織であり人財です。これらを機能的に配置し育成することが企業の継続的な成長につながります。

ビジネス企画のエレメント(部品)について記載させて頂きました。

​詳しい説明の希望があれば、ぜひ、ご連絡ください。きっとお役に立てると思います。

経営企画部門の設置

経営戦略を立てる部署が必ず必要です。呼び方は「経営企画部」や「業務企画部」などさまざまですが、組織のミッションとして「経営戦略を策定し、その進捗を管理し、是正を継続的に行うこと」を定義している部門を設置することから始まります。
会社のビジョンや使命に立脚した「経営戦略」が全ての戦略の元になるからです。
​ですから、この部署は経営者に最も近い存在でなければなりません。なぜなら、会社のビジョンや使命は、経営者の思いそのものであるからです。
また、経営企画部門は、他の部門より上位に位置しなければなりません。経理部門が強い会社は、守りに偏り、営業部門が強い会社は、拡大路線を選択しがちです。また、IT部門が強い会社は、目的を失う可能性があります。
​これらの部門を、経営戦略という尺度で整合性をとる役割が経営企画部門なのです。

商品(サービス)企画部門の設置

​顧客の創造、CS向上という観点から、商品企画部門は大切です。営業部門は顧客と一番接している部門ではありますが、どちらかといえば、営業成績に目が向きがちです。そのため、客観的に市場を広い視野で観察して新しい商品やサービスを開発するより、如何に売るかを考えます。
この機能を「経営企画部門」の中に含める考えもありますが、以下の点を考慮すると分割したほうが良いと考えます。
 
①専門性が高い
商品やサービスを企画したり開発する場合、マーケティングや技術的な調査など専門性が要求されるが、経営企画部門は方向性や結果を評価する立場であるため、自由な発想やチャレンジを阻害する可能性がある。
②方針転換が頻繁に起こる
新しい商品やサービスは、未知の領域を開拓することなので、トライ・アンド・エラーを繰り返す必要があり、様々な可能性を追求するため方針も大きく変更する場合もあります。経営側は、基本的に「ぶれない軸」を標榜しており、文化的に相容れないと考えられます。
③経済的自由が必要
​新しい発想や方法は、自由な発想と新しい情報の吸収で成り立っています。仮説・実証・評価を繰り返す際には、自由に使える予算も必要です。経営側は計画的な予算支出が基本であり、場当たり的に見える支出は消極的になる傾向があります。
​これらの特性は、経営企画部門の特性と反する部門を同居させると能力を相殺されてしまうという考が基になっています。つまり、あまり経営企画部門の権力が強すぎるのも、会社組織の硬直化につながるということです。

キャリアデザイン

​会社は社員によって成り立っています。その社員一人一人が活力をもって活き活きと働く環境の一つにキャリアデザインがあります。
​従来のような「年功序列型人事」では、この少子高齢化時代で社員の満足度(ES)を維持できないことはすでに実証済みです。
一方では、仕事の内容が専門性が求められ、スキルアップが求められていますが、それらを会社としてきちんと把握して管理し、適材適所に人員配置になっていないと思います。
また、どのようなスキルをいつまでに習得すれば処遇はどうなるか、明確化されていない場合も散見されます。
これらを解決しなければ、社員の満足度(ES)向上が見込めませんし、何より活性化した職場を作ることはできません。
会社の理念と整合性のあるキャリアデザインは、企業成長のかなめであるといえます。
キャリアデザインは以下の観点から整理し仕組みを構築すると良いと考えます。
 
①わかりやすい制度
複雑すぎる仕組みは、従業員に理解されず、いかに良い制度でも無いと同じになります。
②自分の立ち位置を明確にする
職務分掌はもとより、自分が取得した資格やスキルをいつでも確認できる環境が必要です。少人数の会社であれば、エクセルで管理して、PDFで公開するのも方法です。人数が多い場合、スキル管理システムの導入も有効ですが、人事システムと連携させないと意味がないので慎重にシステム選定を行うべきです。
なお、情報は、プライバシー以外は公開が原則であると考えるべきです。
③公平性にこだわる
情報がオープンになり、社内での自分の立ち位置が明確になれば、次のステップへの意欲が湧きますが、そこで公平に評価されていないと感じると、かえってモチベーションを下げる結果となってしまいます。完全に公平はあり得ませんが、上長は結果の説明責任を果たすことが重要です。

リスク管理部門の設置

企業経営を行うと、必ず何らかのリスクが発生します。そのリスクを適切に処理しないと、対応が後手後手にまわり、企業生命にかかわる事故の発生につながります。
リスクか否かの判断は、個人差があります。この個人差に任せるとリスク管理に穴が開いた状態になり、そこから大きな問題に発展したり、顧客からの信頼を失ったりします。そこで、私が考えるリスク管理について記述します。
①悉皆報告(全てを報告)を基本とする。
事の重大さはリスク管理部門が評価します。それを可能にするには悉皆報告しかありません。報告は紙で行うと、管理が大変ですので、エクセルなどを共有ホルダーに入れて入力させるなどペーパレスをお勧めします。仕組的には単純なので、Webアプリやクラウドサービスを活用するのも有効です。
リスク管理部門は、一定の基準を設けて4段階(問題なし・軽微・中・重大)に分類、種類別でもグルーピングして対策を検討します。
②罪を憎んで人を憎まず
問題は好んで問題を起こしているわけではありません。偶然であったり、そもそ問題を起こす条件・環境が存在していたりします。リスク管理は、偶然(不可避)に備えて保険に加入し、また、二度と同じ問題が発生しないように課題を解決することです。報告者は被害者であるとの認識を企業風土としなければなりません。
③同じ過ちは許さない
同じ過ち、ミスを繰り返す者もいることは事実です。悉皆報告を義務付ける(報告をしなかった場合は罰を受ける)利点として、社員の特性を知る手がかりとなる点があります。
しかし、決してその人をダメな人間と評価してはいけません。適材適所の人員配置の情報として使用しましょう。
④コンプライアンスを遵守する
企業は、社会の一員です。だから、法律を遵守して信用を築いてゆくことが大変に重要です。偽装や手抜きで一時的な利益を得たとしても、いづれ悪事は白日の下に晒されて、一瞬で築いた信用が瓦解します。内部通報制度の整備やリスク管理部門の情報管理徹底は大変に重要な課題です。

プロジェクトデザイン

​何か新しいことを行う場合、プロジェクトとして管理する必要があります。たとえ一人で活動する場合でも同様です。プロジェクトを成功させるノウハウ「PMBOK」として整理されていますが、私が重要だと思うことを述べさせていただきます。
①期間・リソース(人・物・金)と、得られる成果を明確化する
ここを明確にして合意しないと、後々収拾がつかなくなります。プロジェクトを運営するには、経験と知識が必要ですが、小さな会社では経験不足、知識不足に陥りがちです。人材育成の観点からもITCなどの外部の力を借りて、社内にノウハウを蓄積しましょう。
②コミュニケーション設計が重要
プルジェクトを推進するには関係者とのコミュニケーションが重要であることは、多くの方は認識していますが、上手に運営しているケースは少ないかもしれません。その理由は、プロジェクト開始前にコミュニケーションを行う場の取決め(デザイン)がなされていないためです。
コミュニケーションには、経営者が参加する決定会議から担当者同士が行う確認まで様々です。その目的別に会議体の開催条件や参加者、開催サイクルなど事前に取決めして、予定通り進めることが重要です。(特に進捗が悪いプロジェクトは会議を忌避する傾向にあります)
③報告内容や様式を予め決めておく
特に全体会議などでは、報告者の情報粒度にばらつきがあると、議論が発散してしまいます。定例報告については様式を定め、その他の協議事項は端的にまとめ、A4サイズで1枚程度(パワポであれば、4ページぐらい)を限度にすると良いと思います。
④課題管理の徹底する
進捗の報告を行った際に出る、課題は、箇条書きにして管理します。重要なのは出てきた課題が「いつまでに」「誰が」「どうするか」を明確にして、次回の会議で進捗を確認します。
多くの失敗プロジェクトでは、課題の放置が横行や、報告がおざなりなため、真の原因究明まで至らず致命的な結果を迎えています。
まだ、色々と私の経験から書きたいことはありますが、紙面の都合上割愛します。

業務運用設計

​業務執行の合理性を考えると、経路は短ければ短いほど良いことになります。極論から言えば1人で何でも考えて、決めて、実行するのが一番早いのです。
しかし、業務は正確性や継続性を考慮しなければ、安定的な企業活動は期待できません。
業務運用を適切に設計しないと、無理・無駄・ムラが発生してしまいます。逆に適切に設計すると、事務の合理化や経費節減、作業効率の向上が見込め、働き方改革の一助になります。
私が考える業務運用設計の基本的な方針を述べさせていただきます。
①一度行った作業は二度としない
お客様から頂いた申込書や注文書を目的別に何度もパソコンに入力していないでしょうか。
また、データの受け渡しをエクセルシートで行っていないでしょうか。
入力処理や転記作業はミスが発生する作業です。そのミスを発見するために確認を何度も行うことは生産性を落とす一番の原因です。
②情報の流れを一筆書きから同報配信に変える
順次情報が付加される業務もあるかもしれませんが、多くは紙を使った業務フローのなごりです。例えば稟議は、文化的にその傾向が強く順番に回覧・決裁するため、途中の決裁者で滞ると意思決定がその分遅れます。情報のアクセス管理を行いながら、同報配信で業務を行わないと迅速な意思決定ができません。(かなり企業風土の改革が必要な場合もあります)
③紙の文化から脱却する
紙という物理的な物を移動させるにはコストと時間が必要です。紙はなるべく早い段階でデータ化して、データを基に処理を組み立てます。現在では課題であった国税についても証票の保管を電子的な記録を認めています。合理化の一歩はペーパレスです。実現方法についてはITCにご相談ください。
④部門間の役割の重複を排除する
意思決定の過程で多くの部門で作業を分担しますが、同じような作業や、ある部署で一括して作業したほうが合理的である場合があります。また、現場で処理するのではなく、本部に集中するとか、処理内容によっては外部にアウトソーシングした方が効率的な場合があります。
これらを検討するばあい、業務フローを作成することをお勧めします。慣れないうちは時間がかかりますが、慣れてしまえば簡単です。図式化することで、業務の見えるかができ、無駄取りの議論の土俵になります。ぜひ作成してみてください。
⑤データベース化する
今まで述べてきた施策を実現するには、情報を整理して保存する(データベース化)ことが必須となります。最適化されたデータベースからは、有用な情報を得ることができますが、最適化されていない場合は、不正確で意味のない情報しか得られません。データベース化するためには、様々なテクニック(設計思想)があり、知識と経験が必要です。
データベースを構築する際にはITCにご相談ください

企業風土の見直し

良い企業風土の特徴はどのようなものなのでしょうか。私が考える良い企業風土の例を記載させていただきます。
①完璧を求めない
上司から資料を作成するよう支持された場合、皆さんは多分、「完璧な資料」の完成を目指して努力し、自分が納得した資料を提出すると思います。
上司と阿吽の呼吸の間柄でも一発OKが出ることは稀でしょう。逆に、上司の意図と違う方向の資料になっていて、作り直しという悲劇が待っている可能性もあります。もしそうなったら、あなたの努力は水泡に帰し、会社にとっても大きな無駄となります。
資料は方向性やねらいが大切であり、「文書的に正しい」とか「見栄えが良い」とかは二次的な問題です。無駄な作業は止めて、早い段階で「確認」する風土にしなければなりません。
②資料は作り込まない
会議などの資料作成には「見栄えの良い資料作成」と「論点や根拠が明確な資料」があります。会議は短時間で意思決定まで行う必要があるので、良い資料なのは後者です。主義主張の要点を簡潔に整理して論点を明確な文書が一番であり、これにより会議の短縮や、資料を読む人の時間短縮につながり、生産性向上が図られます。
③「ほうれんそう」はもう古い
コミュニケーションの型として「ほうれんそう」を尊ぶ時代がありました。発生した現象をそのまま「報告」、聞いたことを「連絡」、上司に方針を「相談」。これにより情報が集まり組織としての意思決定を正しい方向で行えるという考え方です。
しかし、今の時代は俊敏性が求められており、いちいち報告・相談することは不合理であり生産性を損ないます。これからは、自身で考え行動する。自分の権限を越える場合は、自分の考えを持ち「許可」を求める姿勢が大切です。受け身ではなく積極的な企業風土が必要です。
④チャレンジを推奨する
過去のチャレンジの意味は「今の売り上げ20%増を目指す」と自己目標を立てて、未達の場合評価を落すことでした。新しい考え方は「新しい仕組みやビジネスを作るって20%増をめざす」事にチャレンジするということです。つまり「結果」だけではなく、その目標に達成するための「方法」まで含めて評価するのです。結果だけを求めると、個人技に陥ってしまい不正の入り込む余地(動機)が生まれます。「方法」も評価対象にすることにより、他の社員や部門との協力関係強化も促し、仮に目標に達成できない場合でも、その理由をオープンに議論でき、次の飛躍につながります。新しいチャレンジ精神の企業風土が必要です。
​その一例として、現場からの業務改善提案の積極的採用もあります。業務が改善すれば、原価率の低減、品質向上、営業効率の向上など、結果的に営業目標達成に寄与します。
⑤会議は短く、議論は熱く
会議の主な目的は「何かを決める」ことにあります。よって、決定権のある社員、イコール「給与単価の高い社員」が多数集まるコスト高の場であり、全員のスケジュール調整が必要な「次がない」場なのです。
今まで述べてきた施策を実現すれば、資料が簡潔化され、資料の事前配布で論点が明確になりるため、おのずと会議は短く、また、深い議論を行うことができ、より高度で有意義な結論を導き出せるようになります。
また、お説教型の会議も生産性が上がりませんし、フリートーク型の会議でも効率がよくありません。会議運営はある程度のスキルが必要です。最初は、外部のファシリテータの助言や手助けを受ければ、成熟が早まります。